Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Descripción: 
Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.

El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:

http://bookstore.palibrio.com/Products/SKU-000657632/Indicadores-de-Gestin-Empresarial.aspx

Contenido

	Reconocimientos	iv
	Introducción	viii
1	Introducción a los Modelos de Planificación ·       ¿Qué es la Planificación Estratégica? ·       Dimensiones del concepto de Estrategia ·       En resumen ¿Qué es Estrategia? ·       Objetivos Claros ·       Elementos típicos de un Sistema de Planificación ·       Enfoques de Planificación y Desempeño ·       Estrategia y Medición: de regreso a lo básico	1
2	Gestión y Control Estratégico de Gestión ·       Control de Gestión: Vinculando Conceptos ·       Las Empresas Buscan un Nuevo Modelo de Gestión ·       La Gestión Integral en las Empresas ·       Las Prácticas de Gestión Integral ·       El Control de Gestión	24
3	Las Medidas: Los Indicadores en los Sistemas de Gestión Empresarial ·       Las Medidas: Importancia y Uso ·       Medición y Gerencia ·       Medición y Mejoramiento ·       Dimensiones de la Medición ·       Metodología para la definición de Indicadores de Gestión Empresarial ·       Requisitos de un indicador ·       Número y efectividad de indicadores ·       Clasificación de Indicadores según el Cuadro de Mando Integral ·       Estableciendo las Metas	64
4	Los Indicadores en Procesos y Funciones ·       El Proceso de Despliegue en Cascada ·       Modelo de Empresa ·       El Balanced Scorecard en Capital Humano en Banco Uno ·       Consideraciones Adicionales para el desarrollo del Cuadro de Mando en las funciones de apoyo ·       Lista de Indicadores de referencia	95
5	Automatización y Análisis de Indicadores ·       Pensando en su Cuadro de Mando ·       Reportes de resultados con herramientas básicas: paneles, tableros, simuladores ·       Algunas soluciones en el mercado	131
6	Esquemas de Evaluación y Seguimiento	157
7	Tendencias: Hacia el Desempeño Empresarial Sostenible	190
	Bibliografía y referencias	198

Introducción

Cuando apenas estamos a las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial e institucional, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.

En estas décadas iniciales, se ven avances significativos con respecto a los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen mas de 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 ⁽¹⁾, pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 ⁽²⁾, y finalmente mas de 20 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral⁽³⁾ en 1990⁽⁴⁾. En loa años mas recientes han ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.

El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y se ha profundizado en otros a sectores específicos como salud y educación.

Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico” orientado a mejores resultados. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.

A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Empresarial Social y Ambiental, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes, integrándose a su vez con metodologías de gran alcance y trascendencia como la gerencia de proyectos.

Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”,  el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.

El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:

• Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, que van desde 5 a 15 o 20, en lugar de 50 o más “métricas operativas”.  Aún cuando hay énfasis en lo financiero como indicativo relevante de resultados en las empresas, se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
• Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control, acompañado de los esquemas denominados Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s),  mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa, que da mas fuerza a la rendición de cuentas.
• Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
• Alineación de unidades de negocio y funcionales: para fortalecer la cadena de valor y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
• Cooperación para compartir e incorporar mejores prácticas que aseguren el establecimiento y permanencia del sistema de estrategia y gestión, creando capital relacional y estructural en la empresa.
• Implementación, pues la definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se ve en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que no estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” ⁽⁵⁾.

En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una  visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos veinte años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “Agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia- RAEs”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.

A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.

En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.

Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010


Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey  el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools

Una diplomacia de “Océano Azul”

Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.

Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):

Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.

Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.

Innovar para Ganar Ventaja

Tomado de Harvard Business Online, 16 de octubre de 2007
Extractos de "The Future of Management” (El Futuro de la Gerencia) por Gary Hamel y Bill Breen.

La innovación en gerencia tiende a dar una ventaja competitiva cuando se encuentran una o varias de tres condiciones: la innovación está basada en un principio de dirección nuevo que desafía alguna ortodoxia (paradigma o dogma) existente desde hace mucho tiempo; la innovación es sistémica, abarcando una variedad de procesos y métodos; y/o la innovación es parte de un programa en curso de “invención rápida” donde el progreso se multiplica con el tiempo.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.

Nuevos Cursos en Línea

Hola, amig@s

Les invitamos a participar de nuestros cursos en línea, a través del centro virtual de nuestra empresa aliada SIO, La Oficina de Hoy C.A.. El próximo curso es el de Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia, a iniciarse el 12 de noviembre:

Conozca las últimas tendencias del 2007 y cómo implementar esta metodología de gerencia estratégica, catalogada por la Harvard Business Review como uno de los mayores aportes al campo gerencia en los últimos años. Aprenda, paso a paso, como prepararse y organizar sus equipos de trabajo para aumentar la capacidad de ejecución de la estrategia de su organización.

El objetivo general será capacitar a los participantes en el proceso de construcción e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia Estratégica para asegurar la creación de valor sostenible.

Dirigido a:Ejecutivos, Directores, Gerentes que patrocinan e impulsan el cambio en la organización y desean obtener un claro entendimiento de cómo el Balanced Scorecard les puede ayudar en la mejora de la capacidad de implementación de la estrategia. Gerentes de Unidades de Negocio o Unidades Funcionales y de Servicios que deseen tener mecanismos para poder comunicar la contribución y aporte al desempeño de las empresas e institucionesPersonal responsable por la planificación y gestión organizacional, que piensen implementar o estén implementando el Balanced Scorecard y deseen profundizar en el paso a paso de esta metodología

Este curso está programado para iniciarse el 12 de noviembre del 2007, con una duración de 5 semanas. La matrícula del curso es de 620.000 Bs (620 Bs. Fuertes). La matrícula en dólares es de US$ 370.

La dirección del Centro de Educación, Reuniones y Aprendizaje (CREA-Futuro) , en su espacio virtual, es la siguiente:

http://www.oficinadehoy.com/CreaFuturo/

Para registro e información, por favor comunicarse con Xiomara Muñoz, por:xiomaramc@oficinadehoy.comTlf: 58 212 9524363, 58 212 9537817, FAX: 58 212 9514748, Móvil: 58 416 8262289 (0416 8222689)

Implantación y Práctica del Balanced Scorecard
Como Sistema de Gerencia Estratégica
El Método de las 4 Fases

Descubra, paso a paso, un modelo sencillo para la implantación del Balanced ScoreCard- Cuadro de Mando Integral . Derivado de la experiencia en el desarrollo e implementación de mas de 80 proyectos de implementación de la metodología como sistema de gerencia, se resumen en un libro las experiencias que facilitan su desarrollo e implementación. Acepte el reto de estar entre la "minoría exitosa" que logra impulsar el desempeño de su organización hacia mejores resultados, mediante el uso de este manual práctico de implementación.
Disponible en formato electrónico en www.lulu.com
Caracas— 4 de abril del 2007 — El autor de "Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases", comparte sus experiencias en el uso de esta metodología de gerencia estratégica, que garantiza que su empresa desarrolle la capacidad de ejecución de su estrategia, usando sistemas que vinculan la estrategia, la medición, el seguimiento, el control y el aprendizaje organizacional de una manera integrada.
Con un lenguaje sencillo, orientado por la práctica, se ha publicado la primera edición de este libro en su formato electrónico, disponible para la venta en www.lulu.com.
"Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases" es una guía paso a paso que ayuda a los gerentes, directivos y profesionales de planificación, gestión y organizaciones funcionales y operativas de empresas e instituciones, a establecer su propio proyecto de implementación de esta metodología. La guía incluye información detallada, ejemplos, aprendizajes y esquemas prácticos para lograr el éxito en la ejecución de su estrategia.
Si usted está comprometido con el éxito de su empresa o institución, esta es una guía que debe aplicar. No espere.
Enlace a la publicación : http://www.lulu.com/content/776434
ACERCA DEL AUTOR
Jesús Sánchez Martorelli: Director de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de Fundación Gerencia Estratégica.Consultor Senior, con experiencia comprobada a nivel internacional, en Estados Unidos, Latinoamérica y el Caribe en gerencia, desarrollo, coordinación e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Planificación y Gestión Estratégica en industrias de manufactura y servicios e instituciones del gobierno. Ha participado en procesos de innovación empresarial en diversas organizaciones y actúa como docente en programas de formación de postgrado y mejoramiento profesional como profesor invitado en el IESA y en la Universidad Católica Andrés Bello-UCAB. También es autor del libro "Los Indicadores de Gestión Empresarial", próximamente disponible en lulu.com .
SOBRE LULU
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Apalancando la Innovación.
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)

Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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