Apalancando la Innovación.
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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Friday, January 12, 2007
Friday, January 05, 2007
Generando y Evaluando ideas para innovar… ¿Criterios ... o No?
tomado de www.nrgconsultores.net
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
tomado de www.nrgconsultores.net
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
Los innovadores comparten las lecciones aprendidas durante el 2006
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
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