Una diplomacia de “Océano Azul”
Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.
Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):
Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.
Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.
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Monday, October 22, 2007
Thursday, October 18, 2007
Innovar para Ganar Ventaja
Tomado de Harvard Business Online, 16 de octubre de 2007
Extractos de "The Future of Management” (El Futuro de la Gerencia) por Gary Hamel y Bill Breen.
La innovación en gerencia tiende a dar una ventaja competitiva cuando se encuentran una o varias de tres condiciones: la innovación está basada en un principio de dirección nuevo que desafía alguna ortodoxia (paradigma o dogma) existente desde hace mucho tiempo; la innovación es sistémica, abarcando una variedad de procesos y métodos; y/o la innovación es parte de un programa en curso de “invención rápida” donde el progreso se multiplica con el tiempo.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.
Wednesday, October 17, 2007
Nuevos Cursos en Línea
Hola, amig@s
Les invitamos a participar de nuestros cursos en línea, a través del centro virtual de nuestra empresa aliada SIO, La Oficina de Hoy C.A.. El próximo curso es el de Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia, a iniciarse el 12 de noviembre:
Conozca las últimas tendencias del 2007 y cómo implementar esta metodología de gerencia estratégica, catalogada por la Harvard Business Review como uno de los mayores aportes al campo gerencia en los últimos años. Aprenda, paso a paso, como prepararse y organizar sus equipos de trabajo para aumentar la capacidad de ejecución de la estrategia de su organización.
El objetivo general será capacitar a los participantes en el proceso de construcción e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia Estratégica para asegurar la creación de valor sostenible.
Dirigido a:Ejecutivos, Directores, Gerentes que patrocinan e impulsan el cambio en la organización y desean obtener un claro entendimiento de cómo el Balanced Scorecard les puede ayudar en la mejora de la capacidad de implementación de la estrategia. Gerentes de Unidades de Negocio o Unidades Funcionales y de Servicios que deseen tener mecanismos para poder comunicar la contribución y aporte al desempeño de las empresas e institucionesPersonal responsable por la planificación y gestión organizacional, que piensen implementar o estén implementando el Balanced Scorecard y deseen profundizar en el paso a paso de esta metodología
Este curso está programado para iniciarse el 12 de noviembre del 2007, con una duración de 5 semanas. La matrícula del curso es de 620.000 Bs (620 Bs. Fuertes). La matrícula en dólares es de US$ 370.
La dirección del Centro de Educación, Reuniones y Aprendizaje (CREA-Futuro) , en su espacio virtual, es la siguiente:
Para registro e información, por favor comunicarse con Xiomara Muñoz, por:xiomaramc@oficinadehoy.comTlf: 58 212 9524363, 58 212 9537817, FAX: 58 212 9514748, Móvil: 58 416 8262289 (0416 8222689)
Friday, January 12, 2007
Apalancando la Innovación.
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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Friday, January 05, 2007
Generando y Evaluando ideas para innovar… ¿Criterios ... o No?
tomado de www.nrgconsultores.net
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
tomado de www.nrgconsultores.net
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
Los innovadores comparten las lecciones aprendidas durante el 2006
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
Wednesday, December 20, 2006
La Medición como Factor de Exito en la Innovación
Un estudio del Boston Consulting Group destaca la importancia de los sistemas de medición de desempeño en los procesos de innovación empresarial.
Sin duda alguna, medir la innovación es un desafío, como lo confirma este estudio. Es también, sin embargo, una necesidad, considerando las sumas crecientes que la mayor parte de compañías invierten en la innovación y las implicaciones competitivas de ganar un retorno pobre por la inversión. Aún así, pocas compañías miden sus esfuerzos de innovación con un grado suficientemente alto de meticulosidad, rigor o exactitud.
¿Cómo pueden las compañías mejorar? A través de dos medios: la alineación de la métrica con la estrategia de innovación y el enfoque en una suite de medidas que cubra los tres componentes del proceso de innovación: entradas, procesos, y resultados.
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Un estudio del Boston Consulting Group destaca la importancia de los sistemas de medición de desempeño en los procesos de innovación empresarial.
Sin duda alguna, medir la innovación es un desafío, como lo confirma este estudio. Es también, sin embargo, una necesidad, considerando las sumas crecientes que la mayor parte de compañías invierten en la innovación y las implicaciones competitivas de ganar un retorno pobre por la inversión. Aún así, pocas compañías miden sus esfuerzos de innovación con un grado suficientemente alto de meticulosidad, rigor o exactitud.
¿Cómo pueden las compañías mejorar? A través de dos medios: la alineación de la métrica con la estrategia de innovación y el enfoque en una suite de medidas que cubra los tres componentes del proceso de innovación: entradas, procesos, y resultados.
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Thursday, November 30, 2006
El Center for Creative Leadership recientemente consultó a los lectores de su boletín informativo (Leading Effectively e-newsletter) sobre la importancia de innovación en el lugar de trabajo. Aunque el 92 por ciento de quienes respondieron estuvieron de acuerdo en que la innovación es importante para su éxito como un líder, no muchos han hecho realmente algo sobre ello. Los resultados lo demuestran:
- Carencia de campeones: menos de la mitad de encuestados (el 42 %) estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que la innovación tiene a un campeón en su organización.
- Gerentes de alto rango no entienden la innovación: Sólo el 27 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de alto rango en sus organizaciones entienden los principios esenciales para sostener la innovación.
- Los gerentes y empleados de menor nivel entienden aún menos: Sólo el 14 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de nivel medio o bajo entienden los principios claves para sostener la innovación.
- Carencia de proceso de innovación: Aproximadamente las dos terceras partes de encuestados (el 65 %) indicaron que su organización no tiene un proceso de innovación formal.
De estos resultados se determina que en las organizaciones tienen mucho que hacer para capacitar a sus ejecutivos en los procesos de innovación. ¿Sin esto, cómo pueden los gerentes esperar apoyar alguna visión del negocio con alto impacto de innovación? Y una base mínima de conocimiento sobre principios clave de innovación es un requisito previo para la puesta en marcha de algunos procesos de innovación formales. Después de todo, ¿cómo puede usted poner en práctica con eficacia algo que usted no entiende?
Saturday, November 11, 2006
Retorno sobre la inversión en innovación (ROII)
50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación
Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.
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50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación
Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.
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Monday, November 06, 2006
Innovar requiere romper las reglas.
Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias
Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.
¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?
¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.
Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.
Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?
Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.
Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).
¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?
Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.
Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.
Y, ¿Cómo rompo las reglas?
Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:
Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias
Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.
¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?
¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.
Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.
Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?
Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.
Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).
¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?
Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.
Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.
Y, ¿Cómo rompo las reglas?
Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:
- ¿Cuáles son las leyes naturales de su negocio? ¿Las prácticas que son tan familiares y regulares que casi ni se notan? ¿Cuáles son nuestras creencias respecto a cómo funciona este negocio? Esta es quizá la tarea más difícil, porque por definición, requiere ver su negocio con nuevos ojos, calzando los zapatos del cliente, sin la tendencia "business as usual." (“negocio como de costumbre”)
- Una regla debe ser relevante. Los procesos de apoyo y la eficiencia de reducción de costos no cuentan, a menos que se traduzcan en algo profundamente significativo para sus clientes. Pregunte: ¿Qué los afecta el más? ¿Hay allí algo que obviamente frustra o irrita a nuestros clientes? ¿Cuáles son las fuentes de reclamos mas frecuentes y de mayor impacto?. ¿Tenemos evidencia, medición, sobre estos aspectos; que nos dicen nuestros indicadores?. En esta etapa, la investigación de enfocada en el cliente puede ser útil, en particular si usted desea probar modelos de servicio/producto alternativos.
- ¿Qué prácticas, de ser cambiadas, podrían tener el impacto más significativo en el comportamiento del mercado? ¿Realmente, qué cambiaría las reglas del juego? Romper una regla a veces no tiene una relación directa e inmediata con la creación de valor. Este vendrá como consecuencia de una mejora en su posicionamiento. Las preguntas tocan los temas tanto de mercadeo, como de desarrollo de productos o servicios, así como de producción, distribución y servicio. El cambio debe enviar una señal muy notoria al mercado de que usted hace negocios de manera diferente. Recuerde los ejemplos que referimos mas arriba.
Por último, uno de mayores habilitadores de la innovación es el cambio de los “supuestos”, lo que damos por sentado en nuestro negocio. El miedo de todo empresario es ser ciego tanto a la oportunidad como al riesgo. Romper las reglas nos da un modo de ver el mercado — algo tangible para agarrar en — con elementos suficientes para abordar su cambio.
Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor
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