Generando y Evaluando ideas para innovar… ¿Criterios ... o No?
tomado de www.nrgconsultores.net
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
Friday, January 05, 2007
Los innovadores comparten las lecciones aprendidas durante el 2006
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"
Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:
Use comunidades de clientes para innovar
Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation
Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación
Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation
Nunca deje de aprender sobre la innovación
Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator
Nunca olvide el poder de preguntas
Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation
¡No clasifique la innovación!
Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog
La confianza es crítica para la innovación
Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation
2006: Un punto decisivo para la innovación abierta
Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog
Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés
Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy
Cinco reglas para la innovación acertada
Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:
1. Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
2. Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
3. Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
4. Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
5. Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.
-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog
Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar
Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog
Innove en las intersecciones de disciplinas
La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.
La innovación debe ser el trabajo de todos
Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO
Wednesday, December 20, 2006
Nadie quiere un tablero de instrumentos, el jefe sí.
El resto quiere muchas cosas, pero un tablero de instrumentos no es una de ellas. Unos buscan un mejor desempeño y mayor productividad. Otros quieren la capacidad de lograr los compromisos en las fechas límite. Otros buscan como manejar recursos escasos con más eficacia. Otros quieren evitar fracasos - o al menos fracasos sorpresivos. Otros, rezan fervientemente cada amanecer porque las cosas sigan bien los siguientes tres años, hasta su retiro. O quizás todos quieren simplemente estar conscientes de cuanto valor realmente añaden a la compañía.
Incluso el término comúnmente usado de “tablero de Control” o "tablero de instrumentos" no es una metáfora particularmente exacta. Cuando la mayor parte de nosotros piensa en tableros de instrumentos, se nos viene a la mente un automóvil. El tipo de tablero de instrumentos de un automóvil familiar sería el más indeseable para la dirección corporativa. Los tableros de instrumentos del automóvil nos dicen lo que ha pasado ya. Ellos nos dicen la velocidad que hemos alcanzado ya. Ellos nos dicen cuanto combustible hemos usado ya. Hay algunas advertencias útiles, pero lo que nos dicen, sobre todo en casos de emergencia, generalmente viene demasiado tarde para nosotros poder hacer algo. Cuando la luz del aceite destella, todo lo que podemos hacer es hacernos a un lado en la vía y dejar los demás circular en la vía. ¿A quién le gustaría añadir algo así a su arsenal de instrumentos de dirección?
¿Pero, que es en realidad lo que quiere?. Veamos algunas reflexiones sobre esto...
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Incluso el término comúnmente usado de “tablero de Control” o "tablero de instrumentos" no es una metáfora particularmente exacta. Cuando la mayor parte de nosotros piensa en tableros de instrumentos, se nos viene a la mente un automóvil. El tipo de tablero de instrumentos de un automóvil familiar sería el más indeseable para la dirección corporativa. Los tableros de instrumentos del automóvil nos dicen lo que ha pasado ya. Ellos nos dicen la velocidad que hemos alcanzado ya. Ellos nos dicen cuanto combustible hemos usado ya. Hay algunas advertencias útiles, pero lo que nos dicen, sobre todo en casos de emergencia, generalmente viene demasiado tarde para nosotros poder hacer algo. Cuando la luz del aceite destella, todo lo que podemos hacer es hacernos a un lado en la vía y dejar los demás circular en la vía. ¿A quién le gustaría añadir algo así a su arsenal de instrumentos de dirección?
¿Pero, que es en realidad lo que quiere?. Veamos algunas reflexiones sobre esto...
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La Medición como Factor de Exito en la Innovación
Un estudio del Boston Consulting Group destaca la importancia de los sistemas de medición de desempeño en los procesos de innovación empresarial.
Sin duda alguna, medir la innovación es un desafío, como lo confirma este estudio. Es también, sin embargo, una necesidad, considerando las sumas crecientes que la mayor parte de compañías invierten en la innovación y las implicaciones competitivas de ganar un retorno pobre por la inversión. Aún así, pocas compañías miden sus esfuerzos de innovación con un grado suficientemente alto de meticulosidad, rigor o exactitud.
¿Cómo pueden las compañías mejorar? A través de dos medios: la alineación de la métrica con la estrategia de innovación y el enfoque en una suite de medidas que cubra los tres componentes del proceso de innovación: entradas, procesos, y resultados.
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Un estudio del Boston Consulting Group destaca la importancia de los sistemas de medición de desempeño en los procesos de innovación empresarial.
Sin duda alguna, medir la innovación es un desafío, como lo confirma este estudio. Es también, sin embargo, una necesidad, considerando las sumas crecientes que la mayor parte de compañías invierten en la innovación y las implicaciones competitivas de ganar un retorno pobre por la inversión. Aún así, pocas compañías miden sus esfuerzos de innovación con un grado suficientemente alto de meticulosidad, rigor o exactitud.
¿Cómo pueden las compañías mejorar? A través de dos medios: la alineación de la métrica con la estrategia de innovación y el enfoque en una suite de medidas que cubra los tres componentes del proceso de innovación: entradas, procesos, y resultados.
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Monday, December 18, 2006
Reportes de Resultados con Herramientas Básicas: Paneles y Tableros Empresariales con Excel y Simuladores
(Sólo para usuarios Registrados)
Reportes de Resultados con Herramientas Básicas: Paneles-Tableros y Simuladores Por años hemos estado apoyando a los empresarios y directivos en la selección de sus indicadores de desempeño empresarial, con herramientas como el Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral. Una de las situaciones de decisión que se presenta en estos temas, es el de la selección de las herramientas y mecanismos de reporte. Para comenzar, se hace la pregunta “Seguiremos con los voluminosos informes en papel, o usaremos herramientas de tecnología de información? ¿Cuáles?” A pesar del avance de los sistemas de información, seguimos viendo los voluminosos informes de resultados sobre los escritorios de los ejecutivos (irónicamente, junto al computador). También hemos visto las propuestas de empresas de software que suministran el tipo de soluciones que permiten “automatizar” los reportes. Lamentablemente a costos a veces inaccesibles en un mundo donde más del 80% de las empresas son pymes o microempresas. En este artículo se presentan algunos aprendizajes derivados de la experiencia, que si bien están formulados para pequeñas y medianas empresas, son válidos y han sido utilizados por grandes empresas.
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(Sólo para usuarios Registrados)
Reportes de Resultados con Herramientas Básicas: Paneles-Tableros y Simuladores Por años hemos estado apoyando a los empresarios y directivos en la selección de sus indicadores de desempeño empresarial, con herramientas como el Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral. Una de las situaciones de decisión que se presenta en estos temas, es el de la selección de las herramientas y mecanismos de reporte. Para comenzar, se hace la pregunta “Seguiremos con los voluminosos informes en papel, o usaremos herramientas de tecnología de información? ¿Cuáles?” A pesar del avance de los sistemas de información, seguimos viendo los voluminosos informes de resultados sobre los escritorios de los ejecutivos (irónicamente, junto al computador). También hemos visto las propuestas de empresas de software que suministran el tipo de soluciones que permiten “automatizar” los reportes. Lamentablemente a costos a veces inaccesibles en un mundo donde más del 80% de las empresas son pymes o microempresas. En este artículo se presentan algunos aprendizajes derivados de la experiencia, que si bien están formulados para pequeñas y medianas empresas, son válidos y han sido utilizados por grandes empresas.
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Tuesday, December 05, 2006
Los Desafíos de la Gerencia del Capital Humano, Parte 2
(Sólo para usuarios Registrados)
Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales. Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido. Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven. Usar el Balanced Scorecard como herramienta de gerencia, permite el vínculo de esta función con los elementos estratégicos de la empresa e institución.
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(Sólo para usuarios Registrados)
Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales. Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido. Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven. Usar el Balanced Scorecard como herramienta de gerencia, permite el vínculo de esta función con los elementos estratégicos de la empresa e institución.
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Thursday, November 30, 2006
El Center for Creative Leadership recientemente consultó a los lectores de su boletín informativo (Leading Effectively e-newsletter) sobre la importancia de innovación en el lugar de trabajo. Aunque el 92 por ciento de quienes respondieron estuvieron de acuerdo en que la innovación es importante para su éxito como un líder, no muchos han hecho realmente algo sobre ello. Los resultados lo demuestran:
- Carencia de campeones: menos de la mitad de encuestados (el 42 %) estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que la innovación tiene a un campeón en su organización.
- Gerentes de alto rango no entienden la innovación: Sólo el 27 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de alto rango en sus organizaciones entienden los principios esenciales para sostener la innovación.
- Los gerentes y empleados de menor nivel entienden aún menos: Sólo el 14 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de nivel medio o bajo entienden los principios claves para sostener la innovación.
- Carencia de proceso de innovación: Aproximadamente las dos terceras partes de encuestados (el 65 %) indicaron que su organización no tiene un proceso de innovación formal.
De estos resultados se determina que en las organizaciones tienen mucho que hacer para capacitar a sus ejecutivos en los procesos de innovación. ¿Sin esto, cómo pueden los gerentes esperar apoyar alguna visión del negocio con alto impacto de innovación? Y una base mínima de conocimiento sobre principios clave de innovación es un requisito previo para la puesta en marcha de algunos procesos de innovación formales. Después de todo, ¿cómo puede usted poner en práctica con eficacia algo que usted no entiende?
Tuesday, November 14, 2006
Los Mejores Empleadores en Latinoamérica. Ver América Economía Nro. 331
Adaptado a partir de artículo de América Economía Ver artículo completo en la revista, Edición Nro. 331 (la versión web requiere estar registrado, puede inscribirse gratis)
Los servicios ganan: Sheraton Internacional Iguazú Resort, Grupo San Nicolás y Atlantica Hotels lideran los rankings de los mejores empleadores de 2006, elaborados por la consultora de recursos humanos Hewitt y AméricaEconomía. Los empleados de una compañía son un activo estratégico para cualquier organización. Y cada vez más. En mercados con alta competencia, los resultados dependen crecientemente más del compromiso y del esfuerzo que ellos tienen hacia su compañía. El esfuerzo que pone un trabajador por caminar un kilómetro extra, proveer un servicio de mayor calidad o terminar mejor su tarea, se está transformando en un diferencial competitivo con resultados claros en la última línea.
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Adaptado a partir de artículo de América Economía Ver artículo completo en la revista, Edición Nro. 331 (la versión web requiere estar registrado, puede inscribirse gratis)
Los servicios ganan: Sheraton Internacional Iguazú Resort, Grupo San Nicolás y Atlantica Hotels lideran los rankings de los mejores empleadores de 2006, elaborados por la consultora de recursos humanos Hewitt y AméricaEconomía. Los empleados de una compañía son un activo estratégico para cualquier organización. Y cada vez más. En mercados con alta competencia, los resultados dependen crecientemente más del compromiso y del esfuerzo que ellos tienen hacia su compañía. El esfuerzo que pone un trabajador por caminar un kilómetro extra, proveer un servicio de mayor calidad o terminar mejor su tarea, se está transformando en un diferencial competitivo con resultados claros en la última línea.
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Saturday, November 11, 2006
Retorno sobre la inversión en innovación (ROII)
50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación
Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.
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50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación
Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.
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Monday, November 06, 2006
Balanced Scorecard e Innovación en Valor (Value Innovation)
Innovación Estratégica e Innovación en Valor
www.nrgconsultores.net
Este año se ha publicado en español, el libro La Estrategia de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), no ayuda a descubrir nuevos enfoques en la generación de estrategias organizacionales.Desde los ochentas, las compañías han buscado competir con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado en la búsqueda de una ventaja competitiva, han batallado por lograr una participación en el mercado y se han esforzado por diferenciarse. Sin embargo, en los mercados e industrias saturadas de hoy, la competencia no produce sino "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una base de utilidades cada vez más menor.
En un libro que cuestiona todo los esquemas aprendidos saber sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostienen que aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos oportunidades de generar crecimiento rentable. Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un periodo de mas de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne proponen un enfoque innovador donde las empresas lideres del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercados que aseguren el crecimiento.
La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva irrelevante. En este libro se examina una gama de movimientos estratégicos de varias industrias y se presentan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul. Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el enfoque sistémico, explorar por fuera de los límites de la demanda existente, aplicar la lógica estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
Esta visión de la generación de estrategias, esta altamente vinculada al proceso de implementación del Balanced Scorecard, pues es un modelo centrado en el desarrollo de estrategias basado en la perspectiva del cliente.
Para un resumen del libro, por favor ver:
www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
El archivo es un e-book bajo el formato de DigitalWebBook. Para ver el libro, requerirá del DNL Reader, que puede bajar gratuitamente desde www.DigitalWebBooks.com/plugin.
Cuando se le indique, o bien “abrir” 'Open' o 'Run from current location'; el plug-in/viewer será automáticamente instalado. Una vez que haya bajado el lector de DNL podrá ver el DigitalWebBooks en el formato .dnl .Disfrute de la experiencia de ver un DigitalWebBook.
Innovación Estratégica e Innovación en Valor
www.nrgconsultores.net
Este año se ha publicado en español, el libro La Estrategia de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), no ayuda a descubrir nuevos enfoques en la generación de estrategias organizacionales.Desde los ochentas, las compañías han buscado competir con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado en la búsqueda de una ventaja competitiva, han batallado por lograr una participación en el mercado y se han esforzado por diferenciarse. Sin embargo, en los mercados e industrias saturadas de hoy, la competencia no produce sino "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una base de utilidades cada vez más menor.
En un libro que cuestiona todo los esquemas aprendidos saber sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostienen que aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos oportunidades de generar crecimiento rentable. Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un periodo de mas de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne proponen un enfoque innovador donde las empresas lideres del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercados que aseguren el crecimiento.
La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva irrelevante. En este libro se examina una gama de movimientos estratégicos de varias industrias y se presentan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul. Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el enfoque sistémico, explorar por fuera de los límites de la demanda existente, aplicar la lógica estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
Esta visión de la generación de estrategias, esta altamente vinculada al proceso de implementación del Balanced Scorecard, pues es un modelo centrado en el desarrollo de estrategias basado en la perspectiva del cliente.
Para un resumen del libro, por favor ver:
www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
El archivo es un e-book bajo el formato de DigitalWebBook. Para ver el libro, requerirá del DNL Reader, que puede bajar gratuitamente desde www.DigitalWebBooks.com/plugin.
Cuando se le indique, o bien “abrir” 'Open' o 'Run from current location'; el plug-in/viewer será automáticamente instalado. Una vez que haya bajado el lector de DNL podrá ver el DigitalWebBooks en el formato .dnl .Disfrute de la experiencia de ver un DigitalWebBook.
Innovar requiere romper las reglas.
Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias
Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.
¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?
¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.
Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.
Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?
Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.
Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).
¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?
Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.
Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.
Y, ¿Cómo rompo las reglas?
Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:
Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias
Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.
¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?
¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.
Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.
Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?
Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.
Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).
¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?
Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.
Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.
Y, ¿Cómo rompo las reglas?
Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:
- ¿Cuáles son las leyes naturales de su negocio? ¿Las prácticas que son tan familiares y regulares que casi ni se notan? ¿Cuáles son nuestras creencias respecto a cómo funciona este negocio? Esta es quizá la tarea más difícil, porque por definición, requiere ver su negocio con nuevos ojos, calzando los zapatos del cliente, sin la tendencia "business as usual." (“negocio como de costumbre”)
- Una regla debe ser relevante. Los procesos de apoyo y la eficiencia de reducción de costos no cuentan, a menos que se traduzcan en algo profundamente significativo para sus clientes. Pregunte: ¿Qué los afecta el más? ¿Hay allí algo que obviamente frustra o irrita a nuestros clientes? ¿Cuáles son las fuentes de reclamos mas frecuentes y de mayor impacto?. ¿Tenemos evidencia, medición, sobre estos aspectos; que nos dicen nuestros indicadores?. En esta etapa, la investigación de enfocada en el cliente puede ser útil, en particular si usted desea probar modelos de servicio/producto alternativos.
- ¿Qué prácticas, de ser cambiadas, podrían tener el impacto más significativo en el comportamiento del mercado? ¿Realmente, qué cambiaría las reglas del juego? Romper una regla a veces no tiene una relación directa e inmediata con la creación de valor. Este vendrá como consecuencia de una mejora en su posicionamiento. Las preguntas tocan los temas tanto de mercadeo, como de desarrollo de productos o servicios, así como de producción, distribución y servicio. El cambio debe enviar una señal muy notoria al mercado de que usted hace negocios de manera diferente. Recuerde los ejemplos que referimos mas arriba.
Por último, uno de mayores habilitadores de la innovación es el cambio de los “supuestos”, lo que damos por sentado en nuestro negocio. El miedo de todo empresario es ser ciego tanto a la oportunidad como al riesgo. Romper las reglas nos da un modo de ver el mercado — algo tangible para agarrar en — con elementos suficientes para abordar su cambio.
Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor
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